Конфликты в команде
- противоречие или существенное различие между ценностями, интересами, целями, мотивами, ролями участников ситуации;
- негативные эмоции и чувства по отношению друг к другу;
- противодействие, противоборство, стремление нанести ущерб противнику.
Чем может быть вызвано кажущееся или реальное противоречие?
Самая распространенная причина - ограниченность каких-либо ресурсов (как материальных, так и нематериальных). Например, приходится делиться компьютерами, телефонами, есть дефицит продаваемого товара или, наоборот, выгодных заказов, или все не могут пойти в отпуск в предпочитаемое время и т. д.
Следующей причиной бывает различие в целях, например, один сотрудник стремится сделать все как можно быстрее и пойти домой, а другой, напротив, пытается растянуть работу - предположим, чтобы продемонстрировать начальству свою загруженность.
Нередко противоречия вызываются взаимозависимостью целей и заданий при спорном распределении ответственности и полномочий, например, если члены команды сталкиваются при выполнении заданий и нечетко представляют себе, кто и что должен делать, кто главный и т. д.
Нарушения коммуникации, например, неполное прохождение информации, может осложнить ситуацию.
Противоречия могут быть вызваны разными ценностными ориентациями. Например, часть членов команды считает, что цель оправдывает средства, а другая часть считает такие средства, как обман, угрозы и т. д., неприемлемыми. И, наконец, столкновение может возникнуть из-за разных методов, норм и правил поведения.
Что может вызвать негативное отношение?
Прежде всего, ощущение возможной опасности, угрозы со стороны оппонента. Часто за "образом врага" стоят враждебные стереотипы по отношению к "непохожим на меня": половая или национальная дискриминация, образовательный снобизм, ощущение географического превосходства, проблема "отцов и детей", и последний фактор - противодействие, т. е. активизация деятельности одной из сторон, которая ущемляет (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны.
Для разрешения и предотвращения конфликта между людьми нужно работать по трем направления:
1. Первым шагом в любом случае должно стать прекращение боевых действий. Только после этого конфликтом можно управлять. Почему конфликт легко становится неуправляемым? При нарастании напряженности поведением все больше управляет бессознательное. Происходит регресс. Чем выше уровень конфронтации, тем дальше назад откатывается взрослый человек. И наступает момент, когда он опускается до уровня годовалого ребенка, способного только кричать. В такой ситуации невозможно действовать, сначала нужно вывести участников из подобного состояния.
2. Негативное отношение достаточно субъективно и меньше поддается анализу, однако, не изменив его, с конфликтом не справиться.
Сложность еще и в том, что негативное отношение может проистекать из проблем, лежащих вне рабочей ситуации, решить которые здесь и теперь нельзя. Задача - "оставить их за бортом" и найти весомую пользу во взаимодействии.
3. Наконец, можно заняться анализом существующих противоречий. С помощью тренинговых методов можно сделать наглядной суть противоречий в команде или их иллюзорность. Если объективные противоречии все же есть, то следующим шагом должно стать нахождение взаимной выгоды. Этому служат как переговорные навыки членов команды (например, умение говорить об интересах, а не о позициях) так и установки на бесконфликтное общение (стремление найти общие интересы, признание права на существование интересов оппонента).
Все описанные выше причины конфликта ведут к тому, что у каждого члена команды актуализируются свои механизмы защиты. А грань, разделяющая поведение человека и поведение должностного лица, очень тонкая. Общеизвестно, что существует два типа защиты - "нападаю" или "убегаю". Подобные механизмы проявляются и в командном взаимодействии при напряжении. И как следствие в команде возникают так называемые блокирующие или деструктивные роли.
Например, человек начинает вести себя пассивно, фактически бойкотируя выполнение работы, или проявляет агрессию - критикует других членов команды, упрямо ни с кем не соглашается, пытается оспорить методы достижении цели и т. д. Таких ролей в команде может возникнуть множество. Анализ конфликтной ситуации с точки зрения распределения ролей и власти позволяет прояснить, какие роли играют люди в команде. Насколько они соответствуют реальным ролям. Выявление целей и мотивов, которыми руководствуются оппоненты в конфликте, позволяет предвидеть их поведение и в результате сделать конфликт управляемым.
Большую роль в профилактике и разрешении конфликтов играет принятие, и поддержание корпоративных правил и норм. Если корпоративные правила не работают на сплочение команды, то в полной мере проявляются конфликтность и напряженность групповой ситуации.
Правильная политика руководства может обеспечить бесконечно долгое существование команды. Что можно порекомендовать в этом направлении: