Оценка влияния организационной культуры на эффективность деятельности компании Google
Компании всего 12 лет – она была основана выпускниками Стенфордского университета Ларри Пейджем и Сергеем Брином 7 сентября 1998 года, но уже стала могущественной силой, которой восхищаются и которую боятся. Рост компании поистине ошеломляющий: прибыль взлетела от менее 500 миллионов долларов в 2002 году до более чем $10,5 млрд в 2006 году.
Компания, которая в короткий срок достигает значительного успеха, естественно, становится объектом желания для высокооплачиваемых менеджеров, да и для широкой публики. Более того – ее пропагандируют как новую формулу успеха в бизнесе. Репортеры и эксперты прочесывают вдоль и поперек ее историю и методы ведения бизнеса в поисках общих закономерностей, которые смогут перенять другие компании. За последние два года деятельность «фабрики идей», как ее именовал журнал Business Week, была буквально пережевана во всех основных деловых журналах. Профессора бизнес-школ опубликовали исследования, освещающие организацию и управление развитием продукта.
«Некоторые говорят, Google – это Бог, – заметил однажды Сергей Брин, – Другие считают его Сатаной». Несмотря на все внимание медиа, Google остается загадкой. Люди даже не могут прийти к единому мнению о том, к какой отрасли компанию отнести. Множество бизнесов рассматривают Google как явного или потенциального конкурента: разработчики ПО, рекламные агентства, телефонные компании, газеты, телевидение, книгоиздатели, киностудии, компании по обслуживанию кредитных карт и интернет-фирмы всех мастей.
Абсолютная широта влияния и активности Google легко объясняется очевидным фактом: это действительно совершенно новый вид бизнеса, который превосходит и переопределяет все традиционные категории. Однако если резюмировать бизнес-модель Google, то компания окажется не столь уж таинственной, как казалось. Google делает деньги вполне непосредственным образом: компания выступает посредником при продаже объявлений через электронные медиа. Более чем 99% продаж поступают от выплат рекламодателей за использование сети при размещении сообщений в интернете.
Большая часть успеха Google и его прибыли может быть сведена к трем инновациям. Первая: блестяще организованный внутренний процесс информационного обмена. Вторая: копирование как творческий процесс. Третья: прорыв в проектировании компьютерных систем. Фундаментальная идея компании озарила Пейджа и Брина в начале 1996 года – когда они поняли, что существующие поисковые машины ущербны. Ранжируя результаты поиска по ключевому слову, традиционные поисковые машины обращали внимание в основном на содержание страницы – учитывая, например, сколько раз слово упоминается на странице. Основатели Google поняли, что релевантность страницы будет оценена более точно, если при оценке будет учтено количество и качество других страниц, на которые даются ссылки. Они догадались, что ссылки – это Web-версия голосования: поставь ее наверх, и ты получишь ясную картину важности и ценности сайта.
Эти три принципа сами по себе – выдающиеся, но важно помнить, что они стали основой той «видимой части айсберга» инноваций, которая сейчас и является поводом для похвал, так щедро изливаемых на Google. Эта часть айсберга похожа на трезубец. Первый его зубец – кадровая политика. В Google понимают, что инновации требуют больших человеческих ресурсов, и потому компания ведет агрессивный найм талантливых IT-голов, равному которому пока не видели в Силиконовой Долине. Причем эти IT-головы Google щедро одаривает не только хлебом насущным, но и игрушками и забавами, бесплатным автобусом и другими благами. Второй зубец – свобода: сотрудники, занимающиеся развитием продуктов, объединены в небольшие команды, им предоставляется достаточно свободы в распределении времени и денег.